數字出版的10個冷思考,向左還是向右?

時間:2019-03-01 作者:姜占峰 來源:出版商務網

  自2008年底原國家新聞出版廣電總局(簡稱“原總局”)數字出版司成立到2018年底,10個年頭,我國的數字出版發生了深刻的變化。隨著新聞出版體制機制改革的不斷深化,數字出版面臨的形勢也在不斷發生變化,總結經驗和教訓,是爲了更好地爲未來發展蓄力。

我與數字出版這十年

  作爲一名數字出版老兵,我有幸參與和見證了數字出版發展史上很多重要時刻和重要事件。

  2009年,三大數字出版工程列入新聞出版“十一五”規劃,宣告數字出版發展大幕正式拉開,人民交通社成立數字出版中心,我成爲首任數字出版中心主任。

  2010年,《關于加快我國數字出版産業發展的若幹意見》發布,首次提出了發展數字出版的目標,路徑、方法及要求。

  2011年,全國數字出版工作會議召開。人民交通社出台業內首個《關于促進數字出版發展的指導意見》。

  關于數字出版的定義,中國新聞出版研究院副院長張立有一個業內至今推崇的經典定義。在此基礎上,我們對數字出版的定義、産品、邊界以及數字出版部門與其他部門之間的關系,及如何考核等進行了若幹思考和探索。

  2012年,全國範圍內掀起了申報中央文化産業發展專項資金項目的熱潮,各新聞出版單位“八仙過海,各顯其能”,紛紛開始爭取財政資金支持。

  2013年,可以說是數字出版發展史最爲重要的一年,也被稱爲數字出版轉型升級元年,業界常稱之爲“資源年”。這一年,首批70家數字出版轉型示範單位公示。中央文化企業數字化轉型升級項目正式啓動,確定了“項目帶動、示範引領、央企先行、地方跟進”思路,63家企業獲得約10億元國有資本預算支出項目支持。

  这一年还发生了很多对我国数字出版和我个人来说都很重要的事情。2013年3月,中国新闻出版研究院组织首批数字出版专业人员赴美考察学习数字出版专业知识。研学归来后,大部分人员作为首届全国数字出版部主任联盟会议的发起人,迅速投入了数字出版工作的宣传、推广和应用中。该会议已从首届的不到百人发展成为现在近500人规模的大型专业数字出版研讨年度会议。5月,在深圳文博会上,原总局数字出版司组织包括我在内的中央出版单位6位数字出版负责人,挑灯夜战到两点,提出了数字出版 “资源建设、产品开发、平台运营、知识服务”四步走的压茬推进战略,初步描画了我国数字出版的规划发展路线图。

  2014年是産品年。財政部、原總局聯合下發了《推動新聞出版業數字化轉型升級指導意見》,中央深改組通過《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》,“融合發展”成了媒體轉型的核心高頻詞。人民交通社申報的“愛自駕”等平台獲得財政資金支持。

  2015年是平台年。原总局与财政部联合下发《关于推动传统出版和新興出版融合发展的指导意见》。第二批转型示范单位评估启动,作为专家组成员,我很欣喜地看到越来越多的出版社将数字出版做得有声有色。

  2015年底,我做出了迄今爲止本人職業生涯中最重要的決定。毅然辭去數字出版中心主任職務,受組織委派組建行翼科技,專門開展面向駕駛人培訓的在線教育業務,並在新公司探索實施了員工股權激勵。

  爲什麽要放棄已開花將結果的數字出版中心主任職位,進入一個前途未知、注定充滿艱辛挑戰的在線教育領域?很多業內人士表示不解。自2009年從事數字出版七年來,我心底深處一直湧動著一個夢想,要讓數字出版得到認可,最終一定是由市場來檢驗。只有這樣,才能實現數字出版人的價值。人民交通社社領導班子給了我一個考核指標,三年內必須實現盈利,否則就即時止損。我明白這是一條充滿艱險的道路,但明知山有虎,偏向虎山行。我正式把自己扔進了市場這個充滿驚險與挑戰的“大海”,將市場推廣和運營服務作爲自己的工作重心。目前,這塊工作已占到日常工作的80%以上。我也順理成章成爲公司最大的銷售員。

  2016年是知識服務年。原總局啓動了融合發展實驗室、科技與標准實驗室評選,《新聞出版業“十三五”時期科技發展規劃》發布。

  2017年是模式年,數字出版轉型示範動態評估啓動。原總局聯合財政部下發《關于深化新聞出版業數字化轉型升級工作的通知》。“數字出版千人計劃”啓動。本人有幸作爲戰略班人才參加了首批“數字出版千人計劃”,獲得中國數字出版十大影響力人物獎項。

  時針很快來到了2018年,這一年本來應該是成效年。遲滯多年的新聞出版業改革重新啓動、加速推進。本人有幸參與起草《關于深化新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》。如果轉型升級效益明顯,數字出版的發展會與現在大不相同。可惜的是,大多數傳統出版單位轉型發展步履維艱,成效不足。在新一輪機構改革中,數字出版司不複存在。

  回顧10年來的數字出版發展之路,對我們國家而言、對每一個出版社而言,最大的收獲是培養了一批懂技術、懂管理、懂互聯網運營的複合型數字出版人才。這批人才注定將成爲未來20年我國數字出版發展的中堅力量。

  對人民交通社而言,10年來數字出版發展業績穩健增長。累計獲批各類數字出版項目十余個,財政資金超過1.3億元。2018年實現數字出版收入超過3000萬元。行翼科技成立三年來,網課業務已在內蒙、福建、江西等多地播下種子,散葉開花,“車學堂”平台正式注冊用戶超過50萬人,駕校數據接入超過2000所,2018年實現利潤近百萬元,順利實現三年盈利。

數字出版熱潮中的十個冷思考

  這10個冷思考其實是自己10年來走過的彎路,摔倒了才知道哪疼。

  第一,面臨新的方向選擇——向左or向右。

  毫無疑問,新的出版形勢要求我們更加注重社會效益,更加強調意識形態的重要性。這裏有一張圖片,一邊是意識形態屬性增強,一邊是産業化屬性減弱。到底該向哪裏走呢?我們先留一個懸念,最後再揭曉。 

  目前,傳統出版單位轉型升級、融合發展存在的主要問題,第一是投入産出比太低,沒有達到國家和相關管理部門的預期和要求。傳統出版單位數字出版産業化規模較小,占比太低;第二是數字化轉型升級尚未觸及根本,這裏指的不僅僅是未觸及體制和機制變化,更重要的是未觸及用戶核心需求。大多數單位的轉型升級仍流于表面,熱衷于搞一些面子工程或政績工程。

  第二,數字出版戰略規劃——大趨勢and小趨勢。

  目前,新聞出版業發展的大趨勢是更加突出社會效益,更加重視數字化趨勢,更加注重數字內容産品,轉型升級步伐要加快。在數字出版戰略規劃方面,我們要認清大趨勢,但在大趨勢中,每個人、每個單位,也要找到屬于自己的小趨勢。

  對于數字出版人、數字出版産業、各傳統出版單位,有哪些比較確定性的機會呢?我認爲有三個:一是基于主題出版的數字化産品,主題出版未來一定會有所加強,且有可能不僅要社會效益好,經濟效益也得不錯。這肯定是一個方向,但現在數字化的主題出版産品太少了,數字化主題出版産品在用戶到達率和傳播速度、影響力等方面較傳統紙書有優勢。二是垂直化專業領域中細分行業的在線教育,這裏指的是要更多依托出版單位多年積累的作者和專家優勢,開展在線教育。三是與新興互聯網媒體在內容生産與運營服務方面分工合作。

  第三,数字出版内容建设——存量 or 增量,短期还是长效。

  很多單位在做數字內容建設時往往只顧眼前,屈服于傳統紙書的優勢地位,讓數字出版僅僅爲傳統紙書做配套增值服務,而不是將之作爲主要核心業務。這樣建設的數字內容資源不是核心資源,肯定做不好,也做不長久。

  從長遠看,數字出版內容建設仍然要基于核心資源,開發核心産品,輸出優質服務。這不再是簡單的木桶原理,而是新木桶原理,那就是不去補短板,而是做長做厚長板,形成可持續更新、持續增長的長效機制。

  第四,数字出版技术应用——适用or 先进。

  目前,很多單位提到數字出版技術應用,動辄就是雲大物智,好像不搞大數據、不搞人工智能、不搞VR/AR就顯得很落後,會被人恥笑。

  在我看來,適用的就是最好的。一味追求最新技術,並不能取得好的效果,因爲我們在具體的內容産品開發、渠道營銷以及管理等方面的業務流程,還沒有完成重構。很多單位對數字出版技術應用很糾結,到底要不要搞一些高大上、齊新奇的先進技術。我認爲,更重要的是要根據市場需求、用戶需要,合理選擇數字出版技術、合理應用。

  第五,數字出版産品需求——痛點and難點。

  數字出版産品需求怎麽做?找准痛點、明確難點。現在不少出版單位總喜歡基于現狀、基于當前的産品去做産品,産品需求往往采取瀑布式開發模式,想到哪兒做到哪兒,結果越做越大、越做越全,片面追求大而全。真的做得差不多,要將産品投入市場時,才發現用戶需求早就發生變化了,很容易落得“竹籃打水一場空”的境地。

  我認爲,要基于市場做産品,采用快速叠代式開發模式,從小而精做起,找准痛點開藥方,明確難點找解決方案。

  第六,數字出版産品開發——質量or速度。

  在做數字産品開發時,我們到底是追求質量第一還是速度第一?相信在絕大部分出版社領導眼裏,毫無疑問是質量第一。實質上不能一概而論。

  比如當你面臨一個即將快速爆發的市場和激烈的競爭態勢時,要占領市場份額,過分注重質量第一,往往會失去機會。並不是要把內容做得特別全面,質量做到完美無缺,産品功能特別豐富,我們的産品才能上線和投入運營。

  我認爲,在當前的移動互聯網環境下,對很多數字出版産品而言,更重要的是快速上線、快速叠代、快速更新,注重用戶體驗,快速搶占市場份額。實質上,對于“車學堂”而言,我們制定的策略並不是收入規模、利潤率,而是快速擴大市場份額。

  第七,数字出版产品营销——自建 or代理。

  數字産品營銷怎麽做?當前,傳統出版機構最缺的就是運營服務能力。缺少適應數字化閱讀、移動互聯網傳播和消費的營銷方法,缺少好的適配的激勵機制。那麽,産品營銷到底是以自有渠道,還是以外包或代理方式爲主呢?對“車學堂”來講,我們更多是以代理模式爲主,然後再構建渠道體系。

  利用自有傳統渠道銷售,很多出版社都曾經嘗試過,希望讓發行部承擔主要銷售任務,但很悲催的是,大部分都失敗了。原因是什麽?發行部的很多業務員連數字産品的內容、功能和特色都講不清楚,怎麽能賣得出去呢?我們一定要針對數字化産品,根據用戶需求、市場需要,通過與專業銷售機構的合作,再自主構建相適應的渠道體系。市場競爭瞬息萬變,我們需要解決很多市場訴求。完全由自有渠道經銷數字出版産品,在産業鏈上下遊利益分配方面,很難達成一致,也存在很多未知風險。

  第八,数字出版平台运营——自主 or 外包。

  數字出版平台運營,對于很多出版社而言,都是一個難題。到底是自主建設運營團隊、自主運營服務,還是與外包公司合作——包括外包技術、外包運營、外包客服、外包宣傳推廣等,哪個更好呢?

  我建議小型出版單位與外包公司合作,因爲運營要有一個基本配置的運營團隊。比如移動端的蘋果技術開發和安卓技術開發,都需要專業的內容建設人員、前端設計人員和系統架構人員,一個普通團隊要5人以上。很多規模較小的出版社很難承受巨大的人力成本支出。而一些規模較大、投入較多的大型出版單位,對于核心業務還是應該堅決自主運營和服務,畢竟運營、服務最接近用戶。比如,“車學堂”後期運營時,用戶數據量呈現爆發式增長,客服服務需求快速增加,在此基礎上,就特別需要增加一個專業客服管理人員,來管理外包的坐席服務和兼職客服團隊。

  第九,數字出版體制機制——創新or守正。

  体制机制是守正还是创新?很多人说首先要稳,要守住底线,比如引进人才要有门槛,要严格控制编制,这些没错。但大多数字出版人认为,数字出版无法产生效益的最重要原因就是体制机制有问题。这是为什么?主要还是保守思维、传统管理模式,无法适应新興出版的发展需求。我们强烈建议,出版社领导要对新出版业务持一种培育扶持的态度,要给予足够的容错空间,允许犯错、鼓励大胆试错,当然也要有好的纠错机制。

  比如,爲了解決單位工資總額對引進人員的巨大限制問題,我們采用了ABC管理法。所謂A類人員,是受出版社編制嚴格限制的核心人員;B類人員,是外包公司駐廠開發人員;C類人員,應對隨時發生的資源建設需求、客服需求、查驗需求等較爲簡單重複的工作,通過聘用大學實習生等方式解決,隨來隨走。通過ABC管理模式,能夠很好應對和解決工資總額和人力短缺之間的突出矛盾。

  第十,數字出版中心未來——利潤中心or成本中心。

  數字出版部門向何處走,已成爲很多數字出版主任的擔憂和疑惑。就像時任中宣部改革辦副主任高書生在2013年數字化轉型升級技改大會上的講話所指出的一樣,未來數字出版真的發展好了,也就是數字出版部門該消失的時候了。雖然聽起來有點殘酷,但事實正向著這個方向發展。

  數字出版部門發展的最終方向有三個:一是成爲獨立的成本中心,或融入其他部門,承擔資源管理、技術把控等支撐服務保障工作;二是成爲利潤中心,與編輯部一樣,策劃、實施數字産品;三是成爲集産銷研一體的數字資源建設部門、銷售部門和研發部門,實行公司化運作。行翼科技目前就屬于第三種。

  實際上,無論向左走還是向右走,都可能不是最好的結局,兩個人很可能擦身而過。走到中間的椅子上坐下來,說說話、聊聊天,說不定會有更美好的事情發生。這也是我提出10個冷思考的重要原因。數字出版走過10年,我們應該重新坐下來,冷靜思考未來的路要怎麽走得更好。

  綜合上述10個心得體會,我建議數字出版人要向三種動物學習:第一,要像狗一樣有靈敏的嗅覺,隨時發現市場商機;第二,要像獵豹一樣,對市場變化、用戶需求變化做出快速敏捷的反應;第三,發現目標時,要像狼群一樣,充滿血腥,團隊合作,傾力出擊。只有這樣,我們才能真正實現目標。