行業巨變,出版機構如何實現角色轉換?

時間:2018-11-22 作者:杜輝 來源:出版商務周報

數字化時代,新媒體平台不斷湧現,面對多方的沖擊和競爭,傳統出版機構已經顯得左支右绌、力不從心。媒介載體在變,讀者的閱讀習慣、喜好,消費方式也在變,除了內容、知識、信息等本質內涵外,一切都在改變,但從組織架構到管理理念、經營策略,傳統出版機構的變化不大,甚至仍在原地踏步,拒絕改變。

出版機構爲何拒絕改變

內容載體變了,營銷渠道是不是需要做出相應改變?讀者的喜好、需求變了,産品研發、策劃是不是需要改變?市場變了,經營策略是不是需要改變?試問當一切都在改變時,出版機構的組織架構、經營管理模式爲何不能做出一點改變?在時代、技術、市場、社會的巨變下,出版行業的變化實在是微乎其微,被時代遠遠抛在了後面。

當出版業還在討論如何組合編、發、宣等環節而避免脫節時,其他行業的獨立事業部、營運中心、控股或獨立子公司等各類新型企業組織架構、管理方式正在如火如荼地發展。拒絕改變或變化甚微問題的背後,是整個行業理念的落後、思維的局限、視界的狹窄,從業者還在把出版企業作爲生産企業來運作,還在想方設法地在生産圖書産品上做文章。

現在也許出現了其他載體和形式,不管這個載體是紙質還是數字,但背後的經營邏輯並沒有發生本質變化。反觀現在經營火爆的各類自媒體平台,它們並不生産內容,只是在做內容的搬運工、內容展示平台、內容種子的孵化器,這些平台的最終目的是通過自己的平台給內容提供變現的渠道。也正因如此,這些平台才能快速吸引大量內容,最終實現變現或建立品牌影響力。

比如微博、微信公衆號、今日頭條等新媒體平台通過角色轉變,把自己從內容生産者轉變爲內容的中介、孵化器後,在降低運營成本的前提下,內容來源反而更豐富、多元。同時,豐富的內容贏得了更多的人氣,吸引流量,爲內容變現提供了市場和空間。

“生産者-經營者-投資者”的角色轉變

一些民營出版策劃機構其實已經在嘗試“中介與孵化器”模式,例如産品經理制度、工作室制度、出版中心制度等。不過大部分仍停留在初級嘗試階段,有其名而實難致。出版機構自己生産圖書産品,人力、能力、精力、視界都是有限的,投入和産出的模式也並不是性價比最高的。但反過來,通過角色轉變擴大內容來源,生産分包、外包,市場運營由出版機構自己把握,或許能實現“投入5分,得到20分”的結果。

傳統的經營模式和理念都是大一統思維,産供銷一條龍,通過上下遊的統一實現規模效益、壟斷利潤。但隨著時代的變化,這種模式顯得過于笨拙,並且效率低下。模塊化的商業模式開始興起,企業做好自己的專業分工,其他的工序、環節進行適當外包,自己掌握産業鏈上的關鍵模塊。這樣一來,自己既無需全盤把控産業鏈,産業鏈的最重要環節又在自己的掌控中,從而達到“四兩撥千斤”的效果。

出版機構當下的生存核心是什麽?那就是轉變角色,放棄曾經以生産爲中心的模式和架構,轉變爲IP孵化器,成爲作者的中介代理。“出版”只是IP營銷的環節和手段,並不是唯一和最終的目的;圖書出版只是IP資源的一種確權和宣傳推廣形式,將圖書作爲一種宣傳廣告吸引IP資源,獲得消費者關注,然後通過自身的專業素養和能力,進行IP的全方位運作,最終讓作者的IP資源得以變現。

IP經紀公司的終極設想

絕大部分作者並沒有渠道、經驗、精力、能力去運作IP資源,但出版機構有先天的人力、物力、組織資源。只需要適當調整定位和經營策略,就可以把自身的運營機制轉到IP資源的中介代理及孵化上——編輯成爲IP經理人,出版機構則成爲IP孵化器。作者把內容資源、自己的智識委托給出版機構代理,出版機構則以IP經理人爲單位進行具體運作。通過一系列有針對性的包裝、策劃、編輯、推廣,最終讓作者的初級內容資源通過紙媒、數字、影視、音頻等形式呈現並銷售。

其中,中介是較爲簡單的運營模式,收益也偏低,只能收取一些代理費用,無法對IP資源進行深度開發,高級模式則應該是IP孵化器。出版機構發掘有潛質、有市場的內容和作者,進行培育、包裝、宣傳推廣,最終實現“造星”。實際上,出版機構完全可以借鑒演藝界的經紀人模式或經濟公司模式,對IP資源做全方位的開發,從而獲取利潤分成及代理費用。

在這種全媒體的運作中,出版機構跳出了原來受書號資源、印制成本等外力制約的被動局面,經營空間、盈利模式得以擴大。而作者也在專業經紀人、經紀公司的指導下,實現了自身的全新定位、包裝以及各類商業運作。最終出版機構通過放大、培育作者的IP資源而獲利,作者也通過出版機構的運作得到利益的延伸、擴充。中介是爲了解決信息、專業能力的不對稱,而孵化器的作用則是發掘、培育具有潛力的好種子、好苗子。

出版機構最終的平台化,只是作爲版權IP的孵化器或者中介,其本身漸漸舍棄大而全的傳統出版架構,建立多中心,獨立、平行運作的IP流水線。這種改變不是沒有先例,曾經風光無限的音像出版社就錯過了最好的時代,現在只能被曆史淘汰。如果當時音像出版社能抓住時機,成爲歌手、藝人的經紀人,成爲文藝作品的孵化器,而不僅僅只作爲一個影音産品的生産機構,那麽現在的視頻、音頻平台能否存在就是個未知數了。

殘酷的現實是音像出版社並沒有抓住機會,只能慢慢退出曆史的舞台。而當下給予出版機構的時間已經不多了,如果出版機構還不抓緊轉型,那等待大家的也必然是被曆史淘汰。